«Клиенты же наши», решил директор. Через месяц ушёл клиент с третью выручки

Четверг, конец сентября, 9:40. В переговорке небольшой оптовой компании, которая возит комплектующие мебельным цехам, директор раскладывает таблицу расходов на четвёртый квартал. Строка «зарплаты отдела продаж» выделена жёлтым.

У директора простая уверенность: клиенты принадлежат компании, а менеджер приходит на работу и получает за это оклад. Уберёшь оклад, клиенты останутся. «Клиенты же наши», - говорит он финансисту и подписывает приказ о сокращении самого опытного менеджера по продажам.

Эта уверенность и есть ошибка, из-за которой клиентская база как актив бизнеса превращается в личное имущество сотрудника. Дальше - как она выглядела через месяц и сколько стоила. Цифры в истории условные, они нужны для расчёта, а не для отчёта о чьей-то компании.

Как сокращение выглядело на бумаге

Менеджер пришёл в компанию, когда там работали три человека. Он знал каждого постоянного покупателя по имени, помнил, кто платит с задержкой, а кто торгуется до последнего рубля. Его оклад с премией и налогами - допустим, 120 000 ₽ в месяц - был самой крупной строкой отдела.

Директор задал финансисту один вопрос: «Что мы теряем, если он уйдёт?» Финансист открыл учётную систему. Договоры на месте, отгрузки на месте, контакты клиентов в карточках. «Ничего не теряем», - ответил он.

В CRM у крупнейшего покупателя, мебельной фабрики, была карточка с названием и ИНН. Последняя запись в ней - полгода назад: «созвонились». Всё остальное жило в другом месте:

• в личной переписке менеджера со снабженцем фабрики;
• в записной книжке его телефона с мобильными номерами тех, кто подписывает и тех, кто принимает товар;
• в его голове: к какому числу фабрика собирает заказы, какую фурнитуру берёт без торга и какую отсрочку ей обещали на прошлой встрече.

Две недели до ухода менеджер передавал дела. Новому сотруднику, девушке из соседнего отдела, он отдал список клиентов: названия и телефоны. Про отсрочку и про то, что снабженец фабрики не терпит звонков до обеда, в список не попало. Никто не спросил, а сам он счёл это очевидным.

Звонок через месяц

Четверг, конец октября. Снабженец фабрики звонит в компанию: нужна партия к ноябрьской загрузке цеха. Трубку берёт новая сотрудница.

«Мы раньше договаривались с вашим менеджером. Вы в курсе, на каких условиях мы работаем?»

«Сейчас посмотрю. Подскажите, какую отсрочку вам давали?»

«Это вы мне скажите», - отвечает снабженец.

Пауза на линии длится секунд десять. Потом снабженец говорит, что перезвонит. Он не перезванивает. На следующей неделе в компанию приходит короткое письмо: фабрика переводит закупки другому поставщику. Кто подсказал ей нового, директор так и не выяснил.

Уход менеджера и потеря клиентов связаны напрямую, и поворот здесь не случайный. Директор убрал единственного человека, который знал условия, и не оставил никого, кто умел бы их восстановить. Клиент ушёл не из-за цены и не из-за качества. Ему перестали быть интересны разговоры, в которых его не узнают.

Клиент покупает не только товар, но и ощущение, что его помнят. Если помнит один человек, а не компания, уходит вместе с этим человеком и ощущение.

Сколько стоила экономия

Посчитаем на условных цифрах. Допустим, выручка компании - 3 млн ₽ в месяц. Фабрика давала треть, то есть 1 млн ₽. Сокращённый оклад - 120 000 ₽ в месяц, за год это 1,44 млн ₽ экономии.

Теперь вторая сторона. Выручка - не прибыль, поэтому допустим маржу в 20 %. С 1 млн ₽ в месяц это 200 000 ₽ прибыли, за год 2,4 млн ₽. Даже при такой скромной марже экономия на менеджере меньше потерянной прибыли. А ещё есть расходы на поиск и обучение нового человека и месяцы, пока он выйдет на прежний уровень.

В учебниках по метрикам для этого есть термин revenue churn: это доля дохода, которую уносят клиенты, ушедшие за период, в процентах от всего дохода. Он нужен рядом с обычным оттоком по числу клиентов, потому что показывает вес потери. Допустим, у компании 40 постоянных покупателей. Ушёл один: по числу клиентов это 2,5 %, а по доходу - треть. Если смотреть только на количество, потеря выглядит мелкой. По выручке это удар.

Если хочется посчитать такую арифметику по своей компании, без догадок о марже, можно прийти на и разобрать, какие клиенты держат выручку и кто в компании с ними на связи.

Почему клиенты не в CRM

Ответ на этот вопрос неприятный: заполнять карточки никому не выгодно, если за это ничего не будет.

Менеджеру, который держит клиента в телефоне, так быстрее. Звонок, сообщение, договорились. Запись в CRM отнимает несколько минут и ничего ему не даёт: премия от неё не зависит, а директор карточки не читает. Информация, которая есть только у него, делает его незаменимым, и отдавать её без причины нет смысла.

Директор, в свою очередь, не требовал. Пока менеджер работал, продажи шли, и вопрос «где у нас хранятся условия» не возникал. Он возник, когда спросить стало не у кого.

Чтобы клиентская база была активом, нужны два условия. Первое: она принадлежит компании и лежит там, где её прочтёт любой сотрудник с доступом: в CRM (например, amoCRM или Битрикс24) или хотя бы в общей таблице. Второе: её можно оценить в деньгах. Пока база принадлежит менеджеру, а не компании, зависимость бизнеса от менеджера по продажам остаётся полной.

Оценка делается просто. Срок жизни клиента равен единице, делённой на ежемесячный отток: при оттоке 3 % клиент остаётся с компанией в среднем 33 месяца (1 / 0,03). Умножьте срок на средний доход с клиента в месяц и получите LTV - сколько клиент приносит за всё время. Сумма таких чисел по всем клиентам и есть то, что можно назвать стоимостью базы.

Если нельзя сказать, сколько стоит каждый клиент и кто его ведёт, то это не база, а набор номеров в чужом телефоне.

Оговорка о границах. Расчёт срока жизни по оттоку хорошо работает там, где клиенты покупают регулярно: подписка, опт, обслуживание. Для разовых покупок, например ремонта квартиры, он даёт мало, и считать лучше долю повторных заказов.

Что внедрить на этой неделе

Урок у этой истории один, и я бы сказал его так: клиента приводит компания, а удерживает договорённость, записанная там, где её прочтёт любой сотрудник.

Теперь действия. Самое подходящее время - до начала ноябрьских закупок и до решений об «оптимизации расходов» на четвёртый квартал, а не после приказа.

1. Выпишите клиентов по выручке за год и посмотрите долю каждого из первых трёх. Если один даёт треть, вы в положении директора из истории: его потеря - удар по всему месяцу.
2. Рядом с каждым запишите, кто в компании с ним общается и кто может заменить. Ответ «только он» значит, что клиент живёт в голове одного человека.
3. Пока менеджер работает, а не после увольнения, попросите его внести в карточку крупных клиентов: кто принимает решения, что обещано по цене и отсрочке, когда следующая закупка, чем клиент был недоволен. Если CRM нет, начните с общей таблицы: она всё равно лучше телефона.
4. Добавьте к каждому крупному клиенту второго сотрудника: в общую переписку, на звонок, на встречу. Рабочее общение ведите с корпоративных номеров и в общих чатах, а не только в личной переписке менеджера.
5. Свяжите премию менеджера с заполненными карточками и раз в неделю просматривайте их. Договорённость, которой нет в системе, для компании не существует.

Первые два пункта мало что дадут, если у вас розница и покупатели не возвращаются: там нужна не карточка, а список контактов, которые согласились на рассылку. Остальное работает в любом бизнесе, где клиент покупает больше одного раза.

Если хотите разобраться, как связать учёт клиентов с рекламой и прибылью, то , это без давления: если стратегия не нужна, я так и скажу. А разборы с цифрами я публикую в Telegram «От трафика до клиентов».

Такие истории собраны из типичных ситуаций малого бизнеса, а не взяты из одной компании.